平时劳动料理

母婴用户    2019-10-10 13:43     浏览 33333 

  

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  目录 第一章 日常工作的意义与范围 一、部门的任务订定-----------------------------------------------1 1-1 何谓任务--------------------------------------------------------------1 1-2 部门的任务订定-----------------------------------------------------1 二、部门的职掌订定------------------------------------------------1 2-1 何谓职掌-------------------------------------------------------------- 1 2-2 部门职掌的订定------------------------------------------------------2 三、权限明确要领---------------------------------------------------2 3-1 何谓权限----------------------------------------------------------------2 3-2 权限一览表的制订----------------------------------------------------3 第二章 日常工作评价 一、 部门评价项目决定---------------------------- ---------------4 1- 1 何谓部门评价项目---------------------------------------------------4 1-2 部门评价项目决定要领----------------------------------------------4 二、 部门目标决定要领--------------------------------------------4 2-1 何谓部门目标----------------------------------------------------------4 2-2 部门目标决定要领----------------------------------------------------4 三、 部门管理基准决定----------------------------------- ------5 3-1 何谓部门管理基准---------------------------------------------------5 3-2 部门管理基准的决定要领------------------------------------------5 第三章 日常工作与 PDCA 一、 部门管理项目决定----------------------------------------------6 1-1 何谓部门管理项目------------------------------------------------6 1-2 部门管理项目决定要领------------------------------------------6 二、 日常要项管理实施要领---------------------------------------6 2-1 日常要项管理实施------------------------------------------------6 2-2 日常要项管理实施要领------------------------------------------6 2-3 基准调整------------------------------------------------------------7 三、 管理方法决定----------------------------------------------------7 3-1 何谓管理方法------------------------------------------------------7 3-2 管理方法之内容---------------------------------------------------8 3-3 管理方法之决定---------------------------------------------------8 第四章 异常分析与处理要领 一、 负差异分析的方式------------------------------------------10 1- 1 何谓负差异---------------------------------------------------------10 1- 2 负差异分析的方式------------------------------------------------10 1- 3 负差异分析要领---------------------------------------------------11 第五章 异常处理流程 一、 异常处置的要领---------------------------------------------13 1- 1 何谓异常处置-------------------------------------------------------13 1- 2 异常处置的要领----------------------------------------------------13 第一章 日常工作的意义与范围 一、部门的任务订定 1- 1 何谓任务 须完成的使命谓之任务。一般所指的使命可分为品质、成本、 交期、士气、安全五大任务,各部门(单位)为协力达成企业经营 目的,依公司组织的赋予及上司要求可自五大任务中决定 各部门(单位)之任务。 1- 2 部门的任务订定 1.根据上司的指示交待,列记部门(单位)的任务。 2.从组织观之,思考部门(单位)应扮演角色,列记部门(单位)的任 务向上级报告。 3.就目前部门(单位)所实施职掌列记其目的。 4.将上述所列者加以综合整理成部门(单位)的任务向上级报告。 5.作必要调整,认可后,确定本部门(单位)任务。 二、部门的职掌订定 2-1 何谓职掌 各部门(单位)为完成任务须要管的事项。一般职掌由本部门 (单位)任务展开,逐条列记。 1.管理的实施要领 1)明确任务、职掌、权限 2)实施日常要项管理 3)贯彻标准化 4)进行专题研究 5)推行品管圈活动 6)定期举行会议 2.明确部门之任务、职掌、权限 (责任) 任务 人 ? 职位 遂行 结果 组织 职掌 权限 ? ? 2- 2 部门职掌的订定 1.部门(单位)就现行业务与上级要求列记部门(单位)的职掌。 2.针对部门(单位)为达成任务列出所应做的所应管的职掌,不管目前实 施与否均须列记。 3.上级必须加以审查,有遗漏时即予以指出补列或修改。 4.将上述经上能认可后整理成本部门(单位)职掌。 三、权限明确要领 3- 1 何谓权限 遂行职掌完成任务所授予之权力范围(分配) 3-2 权限一览表的制订 1.裁决项目栏列记本课有关权限不明确或困扰须标准化的项目。 2.根据上级的有关说明和自已的意见,于权限栏列记各有关阶层人员的权 限如: 拟案作[Ο]记号 经由作[~]记号 决定作[⊙]记号 裁决作[Θ ]记号 报告作[△]记号 3.相关部门栏记上裁决项目于裁决前所须知会的部门。 4.相关会议栏注明裁决项目于裁决定前所须召开会议名称。 5.相关标准栏注明与裁决项目有关之标准书名称。 6.向上级说明,作必要调整,认可后实施。 第二章 日常工作评价 一、部门评价项目决定 1- 1 何谓部门评价项目 为掌握部门(单位)整体营运状况,依任务职掌以数量化表现 出遂行结果是否达成任务的所有项目称为评价项目。评价项目一般 可分为结果型评价项目,与过程型评价项目。 1- 2 部门评价项目决定要领 1.依任务职掌能表现本部门(单位)绩效的项目。 2.依职掌逐项列出可能数量化的项目。 3.考虑 Q.C.D.M..S 的整体平衡。 4.考虑机能别管理中有关本部门(单位)应担当项目。 5.向上级报告,认可后确定为本部门(单位)的评价项目。 二、部门目标决定要领 2- 1 何谓部门目标 考虑公司有实力,依据公司方针,本部门(单位)所期望达成 的理想值。 2-2 部门目标决定要领 1. 掌握或预估本部门(单位)现有实力。 2. 列出公司有关方针。 3. 综合 1、2 点考虑本部门(单位)的期望决定目标。 4. 将上述所列者加以综合整理成部门(单位)的目标向上级报 告。 5.作必要调整,认可后,确定本部门(单位)目标。 三、部门管理基准决定 3-1 何谓部门管理基准 依据现有的 5M1E 及管理方式,本部门(单位)能发挥的最基本 实力的水准值。 3-2 部门管理基准的决定要领 1.计量值 1)收集本部门(单位)的现有数据(n=5) 2)计算平均值 3)求移动全距 Rs 值 4)以平均值±3Rs 为部门(单位)管理基准 2.计数值 1)收集本部门(单位)的现有数据(n=5) 2)计算平均不良率 P 3)以 P±3 P(1-P) 部门(单位)管理基准 n 3.基准≤实力(可依季节分段订定) 4.如过去无数据可用经验值,以( )区分之 5.发属累积型项目先预定每周期之基准值再以累加变成累计基准值 第三章 日常工作与 PDCA 一、部门管理项目决定 1-1 何谓部门管理项目 以重点指向决定本部门(单位)目前迫切不可忽略的重要评价 项目为管理项目。 1-2 部门管理项目决定要领 1. 以[管理项目决定表]来决定各评价项目的重要度。 2. 重要度评价方式 1)公司方针及上司关心的项目。 2)表现本部门(单位)的业绩的项目。 3)自已很担心的项目。 4)经常出问题的项目且发生问题时会重大影响整个部门(单位)营运的 项目。 3. 以本部门(单位)目前现有能力决定管理项目、项数但项目不宜太 多,以 5~10 项较为适宜,尽可能不超过 10 项。 4. 综合整理为本部门(单位)的管理项目向上级报告,认可后确定为本 部门(单位 )的管理项目。 二、日常要项管理实施要领 2-1 日常要项管理实施 为有效达成部门任务,依重点指向及 PDCA 管理循环的原则, 使所有部门管理项目能切实掌握实际状况,发生异常时能迅速采取 有效措施,使长期充分维持部门(单位)的实力。 2-2 日常要项管理实施要领 1. 逐项决定要实施的管理项目。 2. 依照管理项目,提出过去相关作业标准及查检标准。 3. 对提出的作业标准及查检标准,检讨是否能有效达成基准。 1)如能充分达成基准,则整理成公司(部门)标准书 2)如未能充分达成基准,重新制定标准 4. 依照标准书拟定教育训练的计划。 5. 依照教育训练计划,确定做好教育训练。 6. 命令有关人员,确实依照标准实施作业。 1)制订未依照标准实施作业的纠正办法 2)有关人员发觉实施标准有因难或实施结果有良时,必须立刻向主管 报告 7. 主管对实施结果不良的标准,必须立刻加以研讨,修改标准。 2-3 基准调整 1. 出现正差异时 1)时机——连续七点均出现正差异时 2)基准调整方法——依基准的决定要领重新计算,决定新基准 2. 出现负差异时 1) 时机——连续三点均出现负差异时 2) 基准调整方法 a.作统计分析追查异常原因 b. 无法发掘异常原因时依基准的决定要领重新计算,决定新基准。 三、管理方法决定 3-1 何谓管理方法 为判断管理项目之遂行结果是否未能充分发挥原有实力,如低 于基准值时,便于迅速采取措施,使恢复原有实力所采用之管理工具。 3-2 管理方法之内容 管理方法应详细填入日常管理表中内容包括: 1.周 期:要查检该管理项目之遂行结果之频率对课长言之,一 般为月或周。 2.方 式:一般常用推移图、累计推移图或管制图。 3.数据收集:注明数据收集计算方式及来源。 4.异常处置:注明该管理项目之异常处置分类(T、A、X)决定。 5.相关标准:为能充分发挥原有实力,使管理项目达到基准值以上 时所必须遵循的标准或规定。 3-3 管理方法之决定 管理方法虽有多种,但用于日常要项管理而言,一般最常用的 管理方法是推移图、累计推移图及管制图三种。管理方法决定后, 必须呈报主管认可。 1.推移图 推移图一般被用来表示某特性值,随时间变化之情形。 a.纵轴表示特性之变化高低数量,横轴表示时间。 b. 图上可同时标明基准及目标线使实绩、基准及目标一目了然。 不 达 良 基准 成 目标 率 率 目标 基准 月份 月份 2.累计推移图 1)可同时将每日或每月实绩数量及其计划数量,且得以随时掌握其 对预期目标之达成状况,以便及早采取措施。 目标(累积) 基准(累积) 实绩累积数量 每日数量 1 2 3 4 5 ……………………..时间 2) 纵轴表示特性数量横轴表示时间. 3.管制图 管制图是一种以管制界限来判断的制程是否稳定的图形 UCL CL LCL 第四章 异常分析与处置要领 一、负差异分析的方式 1-1 何谓负差异 部门(单位)管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的部门 (单位)管理基准(实力)不好时,称为负差异。 1.负差异的发生,可能是有异常原因所引起 2.负差异发生时,主管与部属必须重视,共同寻找异常原因,做好再发 防止,使负差异消除 1-2 负差异分析的方式 1. 发生负差异的异常原因,必须加以分析,其分析的模式,依作业、技 术了解程度,可分为下列三型: 技术掌握型 简称 T 型 原因分析型 简称 A 型 原因未知型 简称 X 型 2.T 级管理项目 1)影响该管理项目的要因已完全掌握,并对固有技术或相关标准,已完 全掌握。 2)负差异发生,立即可以判断出原因,采取必要对策。 3.A 级管理项目 1)影响该管理项目的要因虽已掌握,但对其固有技术或相关标准仍不能 完全掌握。 2)该管理项目发生负差异时,必须经由数据收集及解析,才能找出异常 原因并采取改善措施,使之恢复正常 。 4.X 级管理项目 1)对固有技术或相关标准平均不能掌握,影响管理项目的要因也不知 道。 2)异常原因很难追查,也不容易采取适当的改善措施。 5.TAX 分级各级的特征如下表: 区 分 T级 A级 X级 影响特性质之要因 明确 明确 不明 技术或相关标准 明确 不明 不明 标准化 已 已 困难或未 愚巧化或自助化 可能 困难 困难 误差项 E 使部门(单位)管理项目 实绩在基准 负差异发生 很小 小于要因 可能 可能 祗靠 KKD 就可 追查真因 KKD+统计分析 可追查真因 困难 困难 追查线.确认部门(单位)管理项目是属于 T 型、A 型或 X 型。 2.若为 T 型 1)马上对 5M1E 详加检点,找出异常原因 2)这些原因譬如: a.未依标准作业 b. 检查错误 c.指示延迟,仓促进行工作 d. 连络不明确 e.不遵守共同决议 f. 外界突发的事故等 3.若为 A 型 1)先用本部门(单位)固有法(KKD)去层别分析或归纳分析找出线)若固有法(KKD)无法找出真因,则依下列步骤作分析。 a.将本月所有相关数据作各种层别整理。 b. 针对这些要因,把握可能引起负差异的要因。 c.依其影响程度,找出线)将这些数据,用各种统计手法,如 QC 七大手法检定、推定、相关回 归,变异数分析等,作各种解析,找出要因。 3)找出要因固有法(KKD)判断其影响程度,找出线)若不能解决,则必须列入专题改善或品管圈活动的改善题目。 5)应 彻 底 体 会 管 理 基 准 就 是 实 力 , 对 管 理 基 准 的 订 定 必 要 时 可 重 新 检 讨。 6)尽量利用简单的 QC 七大手法,以求实效,不一定要利用较复杂的 QC 手法,此与专题研究,专题 改善不同。 7)最好透过负差异分析,部门(单位)管理项目有办法从 X 级逐次提升 到 T 级水准。 第五章 异常处理流程 一、异常处置的要领 1-1 何谓异常处置 为使遂行结果能保持稳定实绩的过程中,发觉异常时,必须速 采取处置措施,使遂行结果恢复正常运作,使部门维持原有实力。 处置方法可分为应急措施及再发防止。 1.应急措施——发现异常时,迅速除去现象,使恢复原状 2.再发防止——采取应急措施恢复原状后,为使今后长期不再发生同样 原因采取的改善措施 1-2 异常处置的要领 1.掌握负差异分析的线.依照异常原因,先动员部门(单位)有关人员采取应急措施,使迅速 恢复原状。方法如下: 1)将异常现象尽速通知有关部门(单位) 2)对异常群体加以选别,不良品加以修理、再加工、再调整或采教 育、沟通、协调等措施以达成恢复原状的效果 3.恢复原状后,部门(单位)主管必须立刻加以自我检讨,针对真因采 取再发防止措施 ,使同样原因不再发生。 4.检讨相关标准 标 没有 准 有 增订标准 遵 否 守 修改标准 了 解 否 教育标准 合 否 理 修改标准 调整工作 5.如能采取愚巧法措施时,尽可能愚巧化。 6.如采取措施无效而无法恢复时,则须纳入专题研究或品管圈改善。 实 施 日 常 要 项 管理 部门(单位) 评价项目 管理项目 基准 管理方法 查检标准 作业标准 教育训练 实施 结果 差异 搜集数据 实绩 + -— — 原因分析 采取措施 修改、制定 标 准 权限一览表 О 拟 案 经由 ⊙决定 ◆裁决 报告 裁决 权 限 项目 担当 课长 经理 协理 副总 总经理 董事长 相关 部门 相关 会议 相关 标准 备注 核准 审核 担当 评价项目表 评价项目 计算说明 目 标 基 准 核准 审核 担当 区分 任 务 任务职掌表 内 容 职 掌 核准 审核 担当 管理异常追查表 年月 异常发生 累积项次 异常管理 项目 本月发生项次 合计发生 累积项次 已解决项次 再发防止措施(√) 发生 异常 教育 修改 月份 原因 制定 标准 标准 标准 未解决 项次 拟 修改标准 件数 案 标准书名称 愚巧法 制定标准件数 愚巧法件数 实施 拟案日期 发布日期 状况 核准 审核 担当 异差异分析对策表 管理 项目 负 差 异 分 析 基周 准期 作程 把 分级 握 真 因 □T □A □X 核准 应 急 ( 暂 时 处) 理 对 策再 发 防 止 ( 永 久 ) 审核 担当 管理 项目 基周 准期 实绩管理表 作程 分级 □T □A □X 核准 审核 担当 管理 项目 基周 准期 作程 分级 □T □A 周期 □X 数据 核准 审核 担当

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